Рынки внутри рынка

Сегодня давать однозначную оценку состоянию рынка HR непросто прежде всего ввиду его неоднородности. Как отмечает управляющий партнер группы компаний “Ренессанс” Светлана КРУТСКИХ, внутри HR-рынка фактически можно выделить шесть рынков, и объем далеко не каждого из них берутся объективно оценить даже специалисты.

Самым сложившимся рынком с наиболее “богатой” историей является рынок рекрутинга, объем которого в денежном выражении, по некоторым оценкам, достигает $20 млн. Вторым по возрасту является рынок обучения. “По данному рынку есть результаты исследования, которое совместно с одним из игроков провела компания BISAM. Авторы оценивают его в $9 млн, а потенциально - в $18 млн, отмечая, что есть компании, в принципе готовые работать, но не использующие свой потенциал в полной мере. Фактически это было единственное официальное публичное исследование, результатами которого можно пользоваться. Что касается числа игроков, то, по данным авторов, только в области обучения работают 230 компаний, однако многие эксперты с этим не согласны, полагая, что в это число включены и фрилансеры, и разного рода индивидуальные предприниматели. По мнению экспертов, реально существующих хороших провайдеров на рынке не больше 20, и компании-корпоративщики подтверждают эту цифру”, - говорит г-жа Крутских. “В качестве одного из последних трендов можно обозначить выход на рынок обучения государственных структур в лице корпоративного университета “Самрук-Казына”, который составил конкуренцию тренинговым компаниям, бизнес-школам. В этом заведении обучаются представители госсектора, холдингов. Таким образом, университет “Самрук-Казына” вышел на рынок оценки персонала для “своих”, а ведь это был достаточно большой сегмент. Они проводят свои конференции, и качество этих мероприятий заметно выросло, улучшился контент. Кто-то удовлетворен услугами и программами, которые дает корпоративный университет, а кто-то, возможно, и нет, но данный тренд налицо, и он, безусловно, подстегивает конкуренцию”, - отмечает эксперт.

“Лично для меня в какой-то степени стало открытием функционирование рынка информационных услуг для HR, хотя понимание того, что данный рынок существует, было. Это рынок HR-исследований - обзоров зарплат, показателей эффективности управления персоналом, доплат за перевод сотрудников в другой регион, например. На наш взгляд, лидирующие позиции здесь занимает Ernst &Young. Самое большое количество компаний участвует в обзоре зарплат, ведь то, насколько реальным в итоге окажется это исследование, напрямую зависит от числа участвующих в нем компаний. Объем данного сегмента кризис абсолютно не уменьшил, хотя, честно говоря, никто точно не знает, каков именно был этот объем. Но изменилась причина, по которой люди заказывают обзоры. Раньше руководители хотели знать, сколько нужно платить сотрудникам, чтобы привлечь их, а сейчас в первую очередь интересует другой вопрос: как бы не переплатить, оставшись конкурентоспособными на рынке труда. Или, например, по мере того, как размораживаются соцпакеты, руководители хотят узнать, какие социальные льготы предоставляют своим сотрудникам другие компании”, - поясняет г-жа Крутских.

Еще один мини-рынок, который можно выделить в рамках индустрии HR - это рынок расчета заработных плат. В Казахстане он не очень велик и наряду с четырьмя крупнейшими в мире институтами, оказывающими аудиторские и консалтинговые услуги (Pricewaterhouse Coopers, KPMG, Deloitte, Ernst &Young), представлен и отечественными компаниями, число которых, впрочем, не превышает десятка.

Около трех-четырех лет назад образовался рынок оценки персонала. Безусловным лидером в данном сегменте является британская Saville $ Holdsworth (SHL), на мировом рынке работающая более четверти века, а в Казахстане открывшая свое представительство в 2008 году. В портфеле данной компании содержится целый ряд авторских методик - тесты, измеряющие способности и уровень развития компетенций, документы по передаче технологий клиенту, консультирование по вопросам оценки персонала. В этом сегменте работает также такой известный на мировом рынке игрок, как Hay Group, и ряд казахстанских компаний, являющихся главным образом дистрибьюторами российских фирм. По разным оценкам, фактический объем сегмента в денежном выражении оценивается в $3 млн, а потенциальный - в $6 млн.

Наконец, в качестве еще составляющей рынка HR эксперты выделяют рынок event-мероприятий. По словам директора департамента бизнес-тренингов, руководителя HR-проектов тренингового агентства группы “Ренессанс” Юлии РАХМАНКУЛОВОЙ, некоторые относят данный сегмент к HR условно, предпочитая классифицировать его как составную часть пиар-рынка. “И все же event-мероприятия вполне можно причислить к рынку HR, поскольку в данном случае речь идет о работе с корпоративной культурой. Это выделенный и сложившийся рынок, на котором в настоящее время работает больше всего компаний”, - полагает она.

От кадровика до бизнес-партнера

По свидетельству игроков, современный рынок HR следует рассматривать не только в разрезе его составляющих, но и с точки зрения роли, которая отводится HR-департаментам в структуре предприятий. В некоторых компаниях HR-департаменты по сути выполняют функции отдела кадров; порой они осуществляют сервисные функции и лишь на самой высокой своего рода эволюционной ступени выступают в роли бизнес-партнера. Как отмечает г-жа Крутских, статус службы HR во внутренней иерархии определяется как масштабами компании, так и внутренней политикой, проводимой ее руководством. Очевидно, что если речь идет о предприятиях, работающих в сегменте малого бизнеса, то функции департамента HR, скорее будут сводиться к обязанностям отдела кадров (наем сотрудников, делопроизводство), тогда как все остальные функции, касающиеся работы с персоналом, берет на себя первый руководитель или линейный менеджер.

“Пожалуй, нельзя сказать, что роль департамента HR в компании напрямую зависит, скажем, от страны ее происхождения. Во многих крупных международных структурах HR очень осознанно останавливают на уровне сервиса при том, что самим специалистам хочется развиваться до уровня бизнес-партнеров. Но инструменты, которые диктует им руководство, отчетливо отводят им место в линии сервиса. Сервисная функция предполагает способность эффективно работать с запросом от компании на уровне внутреннего консалтинга. Иными словами, когда поступает запрос, задача службы HR заключается в том, чтобы обработать его и выдать соответствующую по качеству услугу - допустим, найти или сократить определенное количество сотрудников, провести обучение. Здесь ценится упорядоченность процесса, отлаженная работа механизма, но если речь идет о сервисных функциях, в задачу службы HR не входит анализ того, насколько правилен запрос руководства с точки зрения выгоды бизнеса. А когда HR выходит на уровень бизнес-партнера, речь идет о более системной работе, о глубоком анализе. Приведем в качестве примера тот же рекрутинг. Если поступил запрос на определенную функцию, а HR-специалисты видят, что это неэффективно, они могут рекомендовать изменить функционал и где-то перераспределить бизнес-процессы. В этом смысле различие между “сервисниками” и бизнес-партнерами очень ощутимо”, - подчеркивает г-жа Рахманкулова. По ее словам, существует своего рода переходный этап между сервисом и бизнес-партнером, на котором HR является проводником изменений: “Даже в рамках сервиса появляются проекты изменений, и в этом случае на HR-департаменты возлагается координационная, удерживающая функция, и со временем эти изменения возрастают до уровня бизнес-партнерства. Иными словами, специалисты, хорошо зарекомендовавшие себя на стадии проводника преобразований, легче выходят на более высокую ступень бизнес-партнерства”.

В свою очередь, роль департамента HR в структуре предприятия, считают профессионалы, напрямую повлияла на отношение к данным структурам в период кризиса. Там, где функции HR-служб не выходили за рамки кадровых, их представители попали под сокращение, как и сотрудники других департаментов. HR-персонал, чьи функции ограничивались сервисом, тоже не избежал сокращений. Порой даже в компаниях, руководители которых в докризисный период не переставали говорить о значимости службы HR, в тяжелые времена ее представители остались за бортом. Тогда как в структурах, где HR-департаменты выступали в роли бизнес-партнеров, их задачи усложнились, роль повысилась, а отношение к представителям HR стало более уважительным. “Мы видим, что во время кризиса продвинулся тот, кто смог стать бизнес-партнером, кто понял, чем он может быть полезен компании, и добавил в своей компетентности. Те представители рынка HR, которые не смогли осознать, что пришло время поднять планку на качественно новую высоту, потеряли свои функции, как и те, чья роль по тем или иным причинам не выходит за рамки сервисной. В любом случае для многих кризис оказался хорошим шансом стать более компетентным специалистом, помочь бизнесу”, - считает г-жа Крутских.

Между тем квалифицированные HR-службы в состоянии сделать многое, чтобы решить возникающие в компаниях проблемы управления персоналом. Одна из распространенных проблем в данной области носит название “западня основателя”. Как отмечает независимый консультант в области управления организациями Александр КЕРЛАХ, для того чтобы легче понять, что такое “западня основателя” как этап жизненного цикла организации, можно прибегнуть к сравнению с этапами жизненного цикла человека: рождение, младенчество, детство, переходный возраст, юность, молодость, зрелость и так далее. “Западня основателя” с точки зрения жизненного цикла организации соответствует переходному возрасту или тинейджерскому этапу жизненного цикла человека. С точки зрения эволюции в типовую проблематику “западни основателя” попадают все организации. Кто-то справляется легче, кто-то тяжелее, кто-то совсем не справляется, и тогда организация надолго задерживается на этой стадии. Все как в жизни - с процессом взросления и становления человека. Существует ряд основных признаков затянувшегося переходного периода. Это жестко авторитарный стиль руководителя по отношению к себе и окружающим. В компании низкая культура делегирования или отсутствует вообще, подчас подчиненные просиживают без дела, потому что стоят в очереди за ценными указаниями руководителя, без которых и шагу ступить не могут. Размыты правила поощрения и наказания. Владелец-руководитель или первый руководитель есть “главный клиент” компании - весь топ-менеджмент и ответственные сотрудники почти все свое время тратят на “обслуживание” его запросов, так что на реальную работу с внешними клиентами, приносящими фактическую выручку, у них практически не остается времени. “Такие руководители постоянно заняты реорганизациями своих компаний, организационные структуры очень сложны и изменяются почти каждую неделю. Они говорят о низкой квалификации персонала и вечно твердят, что на рынке нет людей, удовлетворяющих их требованиям. Но проблема в том, что таких людей нет не только на рынке, но и в природе, поскольку по большому счету подобные руководители ищут клонов самих себя на 50 или 70 процентов. Новые же сотрудники не ведут себя так, как вел бы себя основатель в аналогичных обстоятельствах, и в конце концов с ними расстаются. И самое главное, почему речь идет о западне, заключается в том, что владелец или руководитель не может отойти надолго от своей компании, поскольку все “заточено” и очень сильно зависит от него. Жизнь в таких компаниях замирает через пять минут после того, как глава выходит из офиса, и возобновляется за пять минут до его возвращения. Некоторые на годы и десятилетия застревают в этой “западне”, - объясняет г-н Керлах.

Именно в силах профессиональных, высококвалифицированных HR-специалистов помочь “повзрослеть” компании и ее руководителям, повысить культуру владения и управления организацией путем соответствующего обучения, профессионального совершенствования.

Вопросы обучения

Что касается обучения, то и в этой сфере на фоне кризиса произошло некоторое смещение акцентов. Если рассматривать ситуацию со стороны заказчиков, то перемены можно проследить хотя бы на примере такого сегмента, как корпоративные тренинги. Как отмечают эксперты рынка HR, в кризисный период и после кризиса прослеживается явный запрос на тренинги по стрессоустойчивости. До кризиса интерес к данной теме существовал лишь прагматически, но с практической точки зрения не волновал вообще. Вновь актуальными стали тренинги по управлению временем, хотя на какой-то период данный тренд уходил с рынка. Появилось множество запросов на соединение тренингов с проектами. Клиентам нужно не просто одноразовое мероприятие, а построение системы обучения, в рамках которой при помощи тренингов и консультаций возможно изменение стандартов работы, решение бизнес-задач. Можно сказать, что компании выходят на более высокий уровень развития.

“По клиентам, причем не только у нас, но и в России, отчетливо прослеживается, что рынок бизнес-обучения все больше переходит в консалтинг. Внутренний тренд абсолютно точно заключается в том, что универсальные базовые тренинги сильно ушли внутрь компаний, которые прекрасно закрывают эту потребность своей командой. Там, где тренинги не поставлены на поток, еще привлекают к работе специализированные компании, а при наличии потока справляются своими силами. Наметилась тенденция не просто на обучение сотрудников, а на их развитие. Посредством разных инструментов, не только тренинговых, компании хотят решить задачи развития сотрудников, а не только формирования у них навыков. Еще один из трендов, который обсуждался раньше, а сейчас стал очень актуальным, - это запрос на схемы либо действия до и после тренингов. Особенно большой спрос наблюдается на посттренинговое сопровождение. В данном сегменте запрос также формируется от простых требований, когда достаточно провести после тренинга два-три информационных занятия, до очень серьезной практической отработки на местах”, - рассказывает о нюансах рынка корпоративнго обучения г-жа Рахманкулова.

Как указывают игроки, заметно выросло число запросов на обучение менеджеров. Данный тренд наблюдался и ранее, но сейчас он стал более актуальным, причем особо следует отметить рост запросов на обучение топ-менеджеров. Сезонной тенденцией, актуальной накануне летнего сезона, становится проведение экстрим-тренингов, командообразующих тренингов. Причем спрос на эту разновидность наблюдался даже в прошлом году, во время кризиса. По словам представителей “Ренессанса”, после кризиса клиенты стали относиться к проведению таких мероприятий более прагматично: если раньше многие воспринимали экстрим-тренинг на природе в первую очередь как тусовку и лишь потом как серьезное занятие, то сейчас аспект формирования команды выходит на первое место. “Если людям хочется развлекаловки, они обращаются в event-агентства, которые организуют то, что принято называть тусовкой. Те, кто хочет получить дополнительные компетенции, навыки, обращаются в тренинговые агентства, которые располагают соответствующими инструментами”, - поясняет г-жа Крутских.

А вот что касается программ обучения для самих HR-специалистов, то во многих компаниях они оказались либо заморожены вообще, либо проводились усилиями внутренних тренеров. Если в крупном бизнесе HR все-таки выделяли бюджеты, то в среднем и в казахстанских компаниях повышение профессионального уровня проводилось за счет собственных ресурсов - рабочих групп, совещаний, чтения литературы. Таким образом, значительная часть работников HR-индустрии помимо прочего получила преподавательские навыки.

В цене универсалы

Вообще, отмечают эксперты, одним из трендов рынка HR образца посткризисного периода стало объединение функций. Таким образом, давний спор о том, кто более рынку ценен - узкие специалисты или универсалы - в случае с индустрией HR однозначно разрешился в пользу последних. В общей массе выиграли универсалы, хотя узкие специалисты, действующие в самых сложных направлениях, по-прежнему остались в цене. И все же спрос на универсалов заметно вырос, что, впрочем, оказалось характерно не только для рынка HR. Данный тренд актуален, например, в финансовом секторе, где в значительной степени он стал следствием своеобразного процесса “выгорания”, при котором служащим приходилось выполнять массу функций, прежде им несвойственных. “Со стороны финансистов часто звучали жалобы на то, что они одновременно являются, например, и кредитчиками, и специалистами по всем прочим вопросам. Люди не выдерживали этой гонки и выгорали”, - объясняет г-жа Крутских. Именно эффектом “выгорания” специалисты склонны объяснять то обстоятельство, что многим ключевым сотрудникам, особенно линейному менеджменту, персоналу high- и middle-уровня кризис дался особенно тяжело. Необходимость удержаться в компании во что бы то ни стало потребовала мобилизации всех душевных и физических сил. Проблема “выгорания” тесным образом связана с таким аспектом, как лояльность.

В настоящее время, уверяет г-жа Крутских, со стороны руководства компаний наблюдается рост интереса к лояльности сотрудников, и задача HR-департаментов заключается в том, чтобы помочь администрации. “Во время кризиса, когда люди были заинтересованы в сохранении рабочих мест, не требовалось прилагать особых усилий, чтобы удержать лояльность на высоком уровне. А вот буквально накануне кризиса представители HR жаловались, утверждая, что уровень лояльности ужасный и люди, проще говоря, сами не знают, чего хотят. Сегодня, когда рынок оживился, сотрудники стали получать предложения от других компаний, вопрос лояльности вновь выходит на повестку дня. В кризисный период руководители некоторых предприятий порой перегибали планку, проявляли излишнюю жесткость, а сегодня сотрудники приходят в себя и не хотят работать в таких условиях. Можно даже сказать, что наблюдается небольшой переход от рынка работодателя к рынку соискателя, и первый вынужден идти навстречу, чтобы удержать работников”, - утверждает представитель группы “Ренессанс”.

HR уходит в соцсети

Еще один тренд, характерный для современного рынка HR, заключается в использовании Интернета и социальных сетей для продвижения компаний на рынке рабочей силы и трудовых ресурсов. Данная тенденция актуальна во всем мире, но на казахстанском рынке она видна в меньшей степени. Даже в России и Украине эти инструменты используются более активно. Но, полагают участники рынка, рано или поздно понимание их важности придет. “Пока HR-службы не слишком активны в этом направлении, и даже мы, продвигая специализированные конференции, например, тот же HR-конгресс, который пройдет в Алматы в конце мая, видим, что специалисты реагируют не слишком активно. Но компании все равно пойдут в Сеть, как только наберется критическая масса тех, кто опробовал такие механизмы”, - уверена г-жа Крутских.

По мнению участников рынка, наиболее “продвинутым” сегментом HR в плане применения интернет-технологий является рекрутинг. Именно рекрутеры раньше других представителей рынка поняли, что хороших специалистов с успехом можно искать в Сети, тогда как компании осознали, что посредством Интернета можно не только вести поиск, но и создавать репутацию. По мнению г-жи Крутских, рынок рекрутинга сегодня на 50% размещается в Интернете и работает в социальных сетях.

О высоком уровне использования сетевых технологий в данном сегменте говорит и Гульмира ШАКУОВА, старший консультант рекрутинговой компании Antal Kazakhstan. “Социальные сети догоняют по популярности специализированные рекрутинговые порталы среди людей, ищущих новую работу. Опрос, проведенный Antal Kazakhstan, показал, что 70% менеджеров среднего и высшего звена считают соцсети важным инструментом для поиска интересных предложений. Безусловно, рекрутеры не могут обойти эту тенденцию вниманием. Использование такого инструмента, как социальные сети, при поиске работы или сотрудников повышает эффективность процесса. В реализации нескольких проектов по поиску кандидатов с узкой специализацией мне, например, очень помогли соцсети, которые позволяют отсортировать профили пользователей по необходимым критериям и тем самым значительно сократить время на поиск нужных кандидатов. Социальные сети облегчают доступ к потенциальным работодателям и соискателям, позволяют быстро найти и распространить информацию о вакансиях, расширяют сеть контактов, которые впоследствии могут помочь найти интересную работу. На большинстве ресурсов информация распространяется со скоростью вируса - это одна из причин, почему некоторые работодатели и рекрутинговые агентства используют социальные медиа как площадку для размещения вакансий. Одно из основных преимуществ социальных сетей перед другими методами поиска кандидатов - возможность установить прямой персональный контакт с интересующим человеком. Также рекрутеры имеют возможность просмотреть рекомендации кандидата, размещенные на его странице, или запрашивают их у коллег, которых также просто найти среди контактов. Однако теории про то, что через некоторое время весь процесс рекрутмента будет осуществляться в социальных сетях, вряд ли можно назвать состоятельными. В любом случае найти контакт нужной компании или человека - это лишь первая ступень поиска”, - уверена г-жа Шакуова.

На фоне динамичного развития интернет-технологий набирает популярность размещение видеовакансий, видеопрезентаций, а участники одной из специализированных конференций даже высказывали предложение о создании специального портала, на котором кандидаты могли бы размещать свои видеорезюме. По мнению г-жи Крутских, более активное использование Интернета в других сегментах HR-рынка является вопросом времени, причем не столь уж длительного. Такой “скачок” произошел на пиар-рынке, где пять лет назад немногие имели представление о том, что такое блог. Но со временем набралась “критическая масса” специалистов, использующих интернет-технологии, а сегодня многие пиращики решаются предпочесть Сеть дорогой рекламе в специализированных журналах и убеждаются, что этот инструмент работает. В западных странах в настоящее время около 70-80% работодателей занимаются созданием репутации компании в социальных сетях, примерно 50-60% активно используют рекрутмент через социальные сети.

После кризиса изменились не только подходы работодателей к формированию коллектива - другими стали и сами работники. Как утверждает г-жа Рахманкулова, в подходах соискателей к поиску потенциальных рабочих мест проявляется две крайности. Часть персонала оказалась до предела напугана кризисом. Сегодня люди, входящие в эту категорию, значительно снизили требования к работодателям и, проще говоря, согласны работать практически на любых условиях. “Часть персонала из числа более квалифицированных работников, напротив, требования усложнили, потому что стали понимать, что уровень их профессионализма позволяет рассчитывать на выполнение работодателем определенных условий. Такие сотрудники, например, стали предъявлять экологические, этические требования в том смысле, что их принципы, скажем, не позволяют пойти на работу в компанию, которая производит продукцию, приносящую вред здоровью. Если раньше такое условие казалось лирикой, прихотью, то сегодня это требование четко прослеживается, потому что профессионал - это прежде всего универсал. Это глубокий, здоровый подход. Появляется много требований по вовлеченности. Это означает, что сотрудник-универсал выбирает компанию и хочет понимать, насколько организация стремится вовлекать сотрудников в свою деятельность. Таким образом, говоря о соискателях, в настоящее время мы имеем в виду либо грамотных универсалов с очень высокими требованиями, либо чрезмерно запуганных работников, готовых на все, чтобы сохранить рабочее место. Но перед работодателем в случае с последней категорией неизменно возникает вопрос об эффективности такого персонала. На высокую работоспособность подобных сотрудников, как правило, рассчитывать не приходится”, - констатирует г-жа Рахманкулова.

Словом, рынок персонала меняется, эволюционирует, как и рынок управления персоналом. И для той, и для другой стороны кризис оказался периодом непростых испытаний и в то же время возможностью проявить себя в новом качестве, получить дополнительные навыки и профессиональную закалку.

Подготовила Анна ШАТЕРНИКОВА