Пока даже не отдел кадров?

В современной практике общей характеристикой стратегического HR-менеджмента, отмечают эксперты, является набор практик, задача которых заключается в передаче работникам навыков, информации, в формировании мотивации к высокопроизводительному труду, вовлечение сотрудников, которые в результате получают конкурентные преимущества, а как следствие, конкурентоспособной на рынке становится и сама компания. По словам партнера компании ICC Business Advisor Дмитрия Головинова, на протяжении последних 10 лет в западной деловой литературе активно освещаются так называемые высокоэффективные системы (high performance work systems), сочетающие в себе практики вовлечения сотрудников и помогающие последним более полно раскрыть свои таланты. Такие системы, отмечает эксперт, в первую очередь характеризуются более высокой производительностью труда, использованием управленческих инноваций, низкой текучестью среди высококвалифицированного персонала. “К ключевым компонентам таких систем следует, безусловно, отнести многообразие и равенство: имеется ввиду многообразие возможностей, которые компания создает для сотрудников, и равный доступ сотрудников к таким возможностям. Напрямую соотносится с эффективными рабочими системами и такой компонент, как эффективная нагрузка с точки зрения рабочего дня, присутствия на рабочем месте. Эксперты доказали, что взаимосвязь всех компонентов обеспечивает низкий уровень текучести кадров”, - пояснил г-н Головинов.

Компания, представителем которой является данный эксперт, проводила исследование, задачей которого являлся поиск ответа на вопрос, является ли стратегический HR в Казахстане мифом или реальностью? Инициаторы исследования располагали лучшими практиками по Германии, Чехии, Ирландии. Основную группу респондентов представляли HR-менеджеры казахстанских компаний. После того, как ответы на вопросы аналитиков дали представители HR-служб 33 компаний, к опросу были подключены руководители этих организаций, а затем и их сотрудники. “Первый блок исследования касался непосредственно стратегического HR-менеджмента (HRM), в частности, такого компонента, как обеспеченность персоналом. Нас интересовало, как компании закрывают собственные вакансии. В идеале предполагается, что вакансии высшего уровня закрываются внутри компании за счет перемещения сотрудников на более высокие позиции по таким показателям, как эффективность в работе. У нас, как считают 25,7% HR-менеджеров и 28,4% руководителей, вакансии также закрываются за счет внутренних ресурсов, а вот сотрудники придерживаются диаметрально противоположных мнений - кто-то полностью согласен с этим утверждением, кто-то не согласен абсолютно”, - отмечает эксперт.

Намереваясь изучить роль и место HR-департаментов в управлении предприятием, инициаторы исследования задали вопросы о том, входят ли представители данных служб в группу по разработке стратегии и развития бизнеса, имеют ли доступ к стратегическим документам компаний? Выяснилось, что лишь 26,9% специалистов по HR входят в такие группы, а доступ к отчетам стратегического направления есть лишь у 31,5% сотрудников. До тех пор, пока наблюдается такая картина, говорить об HR-менеджменте в Казахстане проблематично в принципе, считает г-н Головинов. Представители HR уже говорили о том, что в последнее время в отношении руководства компании к данной службе прослеживается несколько трендов: где-то HR-департаменты действуют как отдел кадров, в некоторых компаниях работают как сервисное подразделение, лишь в меньшинстве случаев к HR-службе относятся как к полноценному бизнес-партнеру.

По мнению экспертов, недооценка роли служб по управлению персоналом во многом является одной из причин отсутствия стратегического HR-менеджмента. “Наши руководители воспринимают HR-департаменты как отдел кадров или технического сопровождения, их не допускают до процедуры принятия решений, не включают в группу по разработке стратегии. Справедливости ради надо сказать, что зачастую у самих HR-менеджеров не хватает экономического понимания процессов, происходящих в компании, а без этого трудно работать на уровне принятия решений. Так, в ходе исследования мы поставили перед HR-менеджерами вопрос относительно коэффициента производительности, и из 25 ответов получили всего два в денежном расчете - в остальных были указаны либо проценты, либо общие слова. Да и сами руководители часто жалуются на то, что HR не говорит с ними на языке бизнеса”, - признает г-н Головинов. Как считает Татьяна Иссык из Международной академии бизнеса, многим представителям HR-служб, даже тем, кто входит в состав совета директоров компаний, не хватает правового образования. Многие из таких сотрудников не знакомы даже со всеми нюансами Налогового кодекса, с помощью которого можно сократить затраты компании, оптимизировать налоги. Современные HR-менеджеры должны обладать комплексными знаниями в области психологии, бухгалтерии, менеджмента.

Точку зрения о том, что в Казахстане сегодня рано говорить об HR-менеджменте, разделяет и директор холдинга “Анкор” в РК Людмила Белова. По ее мнению, многие службы по управлению персоналом на деле не дотягивают даже до отдела кадров. По словам г-жи Беловой, результаты исследования, проведенного компанией “Анкор”, свидетельствуют, что в 50% компаний со 100-процентным казахстанским участием нет выделенной службы HR и отдельного человека, который занимается вопросами кадрового делопроизводства. По факту такие вопросы решает любой сотрудник - от генерального директора до секретаря. В тех же казахстанских компаниях, где HR-службы все-таки существуют, они занимаются главным образом вопросами учета персонала, то есть никак не влияют на производительность компании и, по большому счету, не занимаются даже подбором кадров. “И все же в Казахстане в настоящее время сложилась очень полярная ситуация. С одной стороны, наблюдается множество аналогичных примеров, с другой - есть HR-менеджеры, которые действительно являются партнерами, занимаются стратегией, присутствуют на мероприятиях с участием владельцев иностранных компаний. HR-партнеры существуют в 24% опрошенных нами компаний с иностранным участием, но там и функции сотрудников HR-служб несравнимо шире. Они занимаются подбором сотрудников, их профессиональным развитием, обучением специалистов. Весьма показательно, что в таких структурах HR-специалистам доверяют даже такое ответственное дело, как коучинг топ-менеджмента, то есть руководителей учат проводить собеседования, создавать кадровый резерв, выращивать преемников. Я знаю о двух компаниях, в которых работают программы по поиску лидеров среди студентов. Молодые люди приходят на практику, остаются в компании и получают возможность продвинуться по карьерной лестнице”, - рассказывает г-жа Белова.

Последний пункт особо актуален, если принять во внимание остроту кадрового дефицита. Образование, которое молодые люди получают в большинстве наших вузов, не соответствует потребностям бизнеса. Большая часть студентов последних курсов по окончании вузов не намерены работать по специальности, некоторые молодые люди сомневаются, что им дадут возможность работать по специальности. По мнению руководителя Института директоров Сергея Филина, высшего образования в привычном понимании этого словосочетания в Казахстане нет - есть диплом государственного образца, не гарантирующий наличия образования. Работодатели, отмечает г-н Филин, оценивают уровень подготовки выпускников вузов не выше, чем в 2 балла по 10-балльной шкале, а в регионах выпускников некоторых институтов и университетов напрямую просят не обращаться в компании по вопросам трудоустройства. И если встречаются молодые люди, представляющие собой исключение из этого правила, то происходит это, уверен эксперт, не благодаря системе, а вопреки. Если качество высшего образования за последнее время заметно сдало позиции, то амбиции выпускников, напротив, достигли небывалых высот, как правило, без всяких на то оснований. Вчерашний студент видит себя как минимум генеральным директором и не соглашается с утверждением о том, что в продвижении по карьерной лестнице следует соблюдать принцип постепенности. “Кандидаты моложе 1980 года рождения задают вопросы, свидетельствующие о том, что для них труд не является чем-то важным и ценным - им важно, что они получат, выйдя на работу. Люди хотят прыгнуть через ступеньки в течение года, не осознавая необходимость труда”, - констатирует г-жа Белова.

Словом, нюансы, связанные с образованием, в вопросах управления персоналом имеют очень важное значение. В стратегических системах, отмечают эксперты, абсолютное большинство сотрудников получают обучение в компаниях тем навыкам, которые используются непосредственно на рабочем месте, тогда как общие навыки формируются вне компаний, например, в учебных заведениях. В нашей же ситуации такого рода навыки вне компаний, как правило, не формируются по причине недостаточно высокого качества вузовского образования, и восполнение пробела вынужден брать на себя работодатель. По словам директора по стратегическому маркетингу Staut Restaurants Holding Султана Джайбергенова, в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса, например, нет квалифицированных выпускников вузов, нет среди выпускников и управленцев ресторанами. Управляющими, администраторами становятся бывшие официанты, проработавшие несколько лет. HR-менеджеры, в частности, в ресторанном бизнесе, боятся нововведений в сфере управления, предлагаемых западными специалистами. В целом, если говорить о смежных навыках, наличие которых позволяет сотрудникам справляться с несколькими обязанностями, то руководители и представители HR-служб сходятся во мнении, что большинство сотрудников не используют эти навыки, даже если в свое время проходили обучение.

Пробелы в подготовке профессиональных кадров логичным образом порождают дефицит лидерства и эффективного управления. Людей, которые, придя на работу, готовы не только принять предложенную должность и зарплату, но и взять на свои плечи соизмеримый груз ответственности, не так уж много. По мнению г-жи Беловой, на рынке не только Казахстана, но и других стран СНГ возникли проблемы, связанные с так называемой демографической ямой. Сегодня на ведущих должностях находятся в основном люди, появившиеся на свет в 1970-х годах, профессионалы, обладающие достаточным опытом и образованием. Однако время идет, и на позиции менеджеров, ведущих специалистов должны приходить представители более молодого поколения, но сегодня их либо нет в принципе, либо они не могут похвастать наличием необходимого опыта и образования. 57% российских предпринимателей сегодня рассматривают недостаток квалифицированных специалистов в качестве основной угрозы развитию бизнеса. По мнению отечественных экспертов, на данный вопрос, адресованный казахстанским бизнесменам, наверняка прозвучит аналогичный ответ.

Новое время - новые ценности

К слову, говоря о создании кадрового резерва, многие компании склоняются к необходимости перехода от подбора персонала к управлению карьерой - надо давать человеку возможность расти и развиваться внутри компании. Соответственно, изменений требует и подход к мотивации персонала: странах, где действуют высокоэффективные системы, сама рабочая среда эффективна настолько, что денежная мотивация перестает быть решающей. У нас ситуация несколько иная, и это ведет к тому, что деньгами, по мнению экспертов, пытаются “залить” проблему - привычной стала практика переманивания лучших сотрудников, бонусами и премиями пытаются добиться эффективной работы, тогда как в высокоэффективных системах вознаграждение рассматривается как своего рода приз за качественную работу, но не как причина того, что сотрудник эффективно справляется со своими обязанностями. Впрочем о том, что деньги - это не главное, легко говорить людям обеспеченным; у нас же по-настоящему состоятельных граждан не так уж много даже в столичных городах. А в провинции, где уровень заработных плат заметно ниже, чем в Астане и Алматы, финансовый вопрос логично выходит на первые и главные позиции.

Сегодня эксперты много говорят о необходимости перехода от управления по целям к управлению по ценностям: человек должен понимать, что он является ценностью для компании, и если эта ценность совпадает с его внутренними потребностями, то люди становятся приверженцами компаний. Во время кризиса, когда люди боялись потерять рабочее место, не требовалось особых усилий, чтобы удержать лояльность сотрудников на достаточно высоком уровне, но по мере того, как экономическая ситуация начала выравниваться и люди стали получать предложения о смене работы, HR-службы вынуждены прилагать усилия в этом направлении. Больше того, отмечают специалисты, сегодня востребованы не просто лояльные кадры, но те, кто разделяет стратегию компании на принципиально ином уровне. “Тенденции сегодняшнего дня таковы, что востребованы приверженцы. Между этими понятиями существует большая разница. Лояльный сотрудник, что называется, ни рыба, ни мясо - он выполняет свою работу, но не более того. Совсем другое дело, когда люди, работающие в коллективе, чувствуют себя вовлеченными - как показали исследования, в этом случае снижается текучесть кадров, увеличивается удовлетворенность клиентов результатами работы компании. В свою очередь, сотрудники реже болеют, ведут себя более разумно и в результате в промышленных компаниях, например, реже получают травмы на производстве”, - уверена г-жа Белова. К сожалению, отечественные реалии зачастую не располагают к тому, чтобы сотрудники “горели” на работе. По мнению г-на Филина, причину этого опять же следует искать в системе: трудно говорить об управлении через систему ценностей, если люди работают на оборудовании, выпущенном в 1950-х годах. А производств, которые не обновлялись с середины прошлого века, в Казахстане не так уж мало. “Когда люди работают на устаревшем оборудовании, получают маленькую зарплату, когда нарушения техники безопасности становятся привычным явлением, ни о каком HR-менеджменте, ни о какой вовлеченности персонала не может быть и речи. Это системный вопрос: технологическое отставание порождает социальное нищенство. В конце концов, все замыкается на систему образования, экономику управления. Если у нас система среднеспециального образования умерла в принципе, тяжело рассчитывать на появление вовлеченного персонала в производственной среде”, - считает г-н Филин.

Таким образом, бизнес должен располагать достаточными финансовыми ресурсами, чтобы обеспечивать потребности работников - когда человек вынужден думать о том, как прокормить себя и семью, о переходе на иной ценностный уровень, как правило, речи не идет. По мнению старшего менеджера по организационному развитию компании “КаР-Тел” Леонида Свириденко, не меньшее значение имеет личность генерального директора и владельца бизнеса, поскольку именно эти люди формируют стратегию компании, они должны четко представлять, куда движется бизнес и доносить свое видение до сотрудников. Как считает г-н Свириденко, неоднозначную роль в вопросах управления персоналом может играть государство. С одной стороны, хорошо, когда государство покрывает базовые нормы законодательства, хотя ни для кого не секрет, что во многих компаниях на местах эти нормы не выполняются. Вместе с тем, считает эксперт, государство не должно препятствовать развитию бизнеса. В изначально неравном положении находятся местные и иностранные компании. С последних спрос больше, хотя с другой стороны, они и больше заботятся о своей репутации: у них есть сильный бренд, их акции котируются на фондовых рынках, и любой удар по репутации незамедлительно отражается на стоимости акций. Поэтому иностранные компании заботятся в том числе и о том, чтобы их воспринимали как законопослушных, заботящихся о сотрудниках работодателей. “Наиболее полноценные, сильные HR-службы сложились в банковском секторе как в конкурентной бизнес-среде. Они прошли путь от отдела кадров до стратегического партнерства, на них нагружали самый широкий диапазон функций - они занимались набором, адаптацией, мотивацией персонала, выполняли ряд других задач. Мне известны банки, в HR-департаментах которых работали до 100 человек, где организована развернутая мощная служба с сильными специалистами. Сегодня часть HR-функций передается линейным менеджерам, это мировой тренд. Но хорошая HR-служба - это кошмар для слабых руководителей”, - уверен эксперт в сфере HR-менеджмента Ринат Шаяхметов.

Грамотный HR-менеджмент как путь к выходу из кризиса

Как считают некоторые специалисты, одна из проблем отечественного HR-рынка связана с подменой понятий и функций. По мнению президента научно-образовательного фонда “Аспандау” Каната Нурова, в HR-менеджменте возникает тенденция, когда персонал отделяется от административного управления, а такого быть не должно. Задача HR, уверен эксперт, не операционная, а штабная: “Штабная функция от операционной отличается тем, что занимается планированием политики и контролем исполнения политики. И в этом отношении у HR такие же проблемы, как у финансистов и маркетинга. Они вроде бы управляют этими вопросами, но фактически все решают руководители”. Говоря про отечественный отдел кадров и HR-службы, считает эксперт, следует понимать, что речь идет не о различии функций, но в традициях: в нашей культуре это называется “отдел кадров”, а в западной говорят об HR-менеджменте. Но в соответствии с постсоветским менталитетом руководство ориентируется на руководство, а HR-менеджмент - на персонал. “HR-служба - это не те люди, которые занимаются исключительно трудовым коллективом; их деятельность должна быть направлена на оптимизацию всей работы. На проблему необходимо смотреть не с точки зрения работника, ведь кадры могут стать источником самых больших рисков - они в любой момент могут сорвать проект, подкосить репутацию компании, то есть у людей нет индивидуальной ответственности, нет рисков по заработной плате. К слову, тема заработной платы традиционно относится к области полномочий бухгалтеров. Произошло разделение полномочий, когда один человек, что называется, лечит правое ухо, а другой - левое, и никто не лечит организм в целом”, - считает г-жа Иссык.

И все же несмотря на то, что порой точно ответить на вопрос, чем отличается модель работы HR-структур от функций отдела кадров советского образца затрудняются сами участники рынка, примеры влияния грамотного подхода к кадровому вопросу на положение бизнеса компании встречаются и в отечественной практике. В качестве примера г-жа Белова привела одну из компаний, в начале 2009 года оказавшуюся на пороге банкротства. По состоянию на 1 января 2009 года, по словам г-жи Беловой, убыток компании составил Т28 043 095 с учетом того, что оборот компании был Т183 110 529. В компании работали 27 человек, в том числе 6 сотрудников из числа административного персонала. Один из важных параметров, на который обращали внимание эксперты, это фонд оплаты труда, на который приходилось 57% от валового дохода. “Компания, о которой идет речь, зарабатывала деньги собственным интеллектуальным потенциалом. Методы, которые помогли этой компании выбраться из трудной ситуации, во многом сработали в результате того, что в этом был заинтересован сам владелец компании, принявший активное участие в ее спасении. Владелец повысил статус HR-специалиста, вместе с управленческой командой стал принимать меры по изменению ситуации к лучшему”, - рассказывает эксперт. По словам г-жи Беловой, вспоминая историю преодоления внутреннего кризиса, специалисты компании озвучили ряд мер по управлению персоналом, которые в конечном итоге помогли добиться успеха. Один из основных шагов заключался в сокращении текучести кадров за счет качественного подбора правильного человека на правильное место. Принципиально изменился сам подход к процессу подбора персонала: в определенный момент на работу стали принимать людей, честно признававшихся в том, что не собираются связывать с данной компанией долговременных карьерных перспектив, но готовы устроиться на работу в том случае, если получат возможность заниматься конкретной специализацией и работать по свободному графику. В конечном итоге, встретив понимание своей позиции, люди оставались в команде. В числе других предпринятых шагов представители организации упомянули повышение ценности и имиджа компании в глазах кандидатов, повышение рыночной стоимости компании, закрытие позиций более качественными кандидатами, разработку более профессиональной системы обучения сотрудников, разработку эффективной системы мотивации с точки зрения понимания потребностей.

В результате принятых мер в конце 2009 года объем оборота компании при неизменной численности персонала (в результате оптимизации сократили лишь одно рабочее место) составил Т334 201 807. Число сотрудников не увеличилось, но работающие в команде люди выросли как специалисты. Компания закончила год с прибылью Т13 972 861, а фонд оплаты труда стал снижаться и составил 50% от валового дохода. Прошлый год компания также закончила с хорошими результатами - прибыль составила Т45 549 840, а оборот - Т653 973 340. “Команда настолько испугалась банкротства, что начала применять механизмы, которые не были востребованы в более благополучное время. Как правило, большинство компаний получают минимальные прибыли, которые раздаются в качестве дивидендов; таким образом, ничего не остается для развития. Лишь когда владелец осознает приближение крайней точки, он начинает непосредственно участвовать в улучшении и развитии своего дела, и тогда все сотрудники становятся для компании важными и необходимыми”, - поделилась секретом успеха отдельно взятой компании г-жа Белова. Таким образом, считают представители отрасли, задача HR-структур заключается не только в собственно управлении персоналом, но и в создании дополнительной стоимости бизнеса путем улаживания противоречий в вопросах управления сотрудниками, в активизации совместной деятельности для достижения общих целей, создании HR-бренда компании. Бизнес-партнерство делает HR-службу ответственной за развитие бизнеса, и в этом, пожалуй, заключается одно из главных отличий HR-менеджмента от отдела кадров. Вместе с тем важно научить владельцев и топ-менеджеров компании пониманию роли и ценности HR-структур, поскольку лишь в этом случае последние будут в достаточной мере заинтересованы в том, чтобы проводить реформы, которые в конечном счете могут пойти на благо компании.

Подготовила Анна ШАТЕРНИКОВА