“Теперь, после утверждения документа Кабинетом министров, следующим шагом будет подготовка презентации программы совместно с нашими зарубежными коллегами. Презентация с участием главы государства назначена на 6 октября, сейчас будет вестись подготовка к ней”, - сказал г-н ШУКЕЕВ. По его словам, при реализации программы трансформации фонд будет акцентировать внимание на модели активного инвестора. При этом компании, входящие в группу “Самрук-Казына”, должны перестроить менталитет персонала, мотивировать его на повышение доходности и производительности труда, необходимо также пересмотреть сложившиеся операционные процессы, автоматизировать и оптимизировать их.

Г-н Шукеев напомнил, что за последние 2 года ФНБ выдвинул 8 инициатив по сокращению затрат и увеличению доходов. “Если посчитать, то повышение операционной эффективности лишь на 2% дает экономию Т90 миллиардов, а мы ставим задачу к 2020 году повысить эффективность на 5%. Можете представить, это практически Т200 миллиардов, это стоимость модернизации Атырауского НПЗ, проведением которой мы гордимся”, - отметил глава правления “Самрук-Казыны”.

По его словам, с помощью компании “Маккензи” ФНБ сравнил себя с аналогичными фондами других стран, чтобы выяснить, что нужно улучшить в своей работе. Оказалось, что по операционной эффективности фонд может сравниться с некоторыми из таких организаций, как “Темасек”, “Казанах”, “Мубадала”, шведский, французский и корейский фонды. Но по рентабельности использования капитала и эффективности инвестиций “Самрук-Казына” сильно от них отстает. Тем не менее глава фонда дал понять, что глобальной кадровой чистки в фонде не последует: в “Самрук-Казыне” не будут менять топ-менеджмент, зато приложат дополнительные усилия по его обучению. 

“Люди - это ключевой фактор, можно по-разному подходить к модернизации нашего кадрового состава. В “Темасеке”, поскольку это было маленькое государство (речь идет о сингапурском фонде. - Прим. авт.), и оно проводило политику открытости по всему миру, после трансформации 40% топ-менеджмента оказались иностранцами. Они сознательно на это шли, чтобы улучшить качество. В “Казанахе” (инвестиционный фонд Малайзии. - Прим. авт.)  - 20%. Мы считаем, что нам ближе опыт “Казанаха”, мы не должны менять людей, мы должны их больше обучать”, - сказал г-н Шукеев. И напомнил, что в настоящее время в казахстанском фонде пересматриваются все обучающие программы, создается корпоративный университет, нанимаются специалисты с западным образованием.

Однако, по словам главы правления ФНБ, некоторые компании группы “Самрук-Казына” занимаются заведомо убыточной инвестиционной деятельностью. “У нас инвестиционная сфера в некоторых компаниях так организована, что проходят проекты с очень маленькой рентабельностью, - утверждает он. - Например, одна компания сама занимает на рынке деньги под 12% и тут же инвестирует в проекты с рентабельностью 6-7%. Такие действия, они не только не увеличивают, они разрушают нашу стоимость. То есть это прямо противоположно тому, что требует от нас государство, Президент”, - отметил он. И подчеркнул, что инвестиционная работа в компаниях группы “Самрук-Казына” должна быть полностью перестроена. 

Председатель правления ФНБ выразил недовольство и кадровой политикой АО “Казпочта”. “Внутри у вас структура очень утяжеленная: четыре заместителя, один финансовый директор, куча руководителей каких-то служб, около 20 департаментов. Что это такое вообще? Такое впечатление, что почта у нас стала организацией, куда обычно устраивают людей. Такого не должно быть! Если мы идем на трансформацию, ведите правильную кадровую политику, без этого ничего не получится, - сказал г-н Шукеев, обращаясь к руководству национального почтового оператора. -  Сейчас начнется работа глубинная, кто выпадает, их будет видно, их надо “отрезать” - и все. Я даю полный карт-бланш и председателю правления, и совету директоров. Без этого мы ничего не сделаем”, - добавил он. И напомнил в связи с этим, что программа трансформации предполагает реализацию трех основных целей - увеличение стоимости существующих активов, оптимизацию портфеля и совершенствование корпоративного управления. 

В свою очередь председатель правления АО “Казпочта” Багдат Мусин заметил, что компания “планомерно работает над выполнением всех поставленных задач в целях повышения своей эффективности”. 

“Но мы понимаем, что ввиду слабой конкурентоспособности услуг и сервиса, неудовлетворенности клиентов, низкой рентабельности сельских отделений, большого объема ручного труда требуется не только внедрение новых технологий, но и изменение организации управления и корпоративной культуры”, - признал г-н МУСИН. Он отметил, что сама “Казпочта” начинает активно использовать новые технологии в своей повседневной деятельности: так, в стране будет реализован проект по созданию “гибридной почты” (доставка в отдаленные и труднодоступные районы страны корреспонденции в электронном виде с ее последующей распечаткой в пункте назначения) в пилотном режиме совместно с Верховным судом. 

“Мы апробируем в пилотном режиме гибридную почту, которая подразумевает интеграцию систем Верховного суда и нашей электронной системы для того, чтобы в электронном виде приходили сообщения, распечатывались только на последней миле, запечатывались в конверт и доставлялись последнему адресату. Эта мера экономит как государственные средства, так и средства самой почты. Для государства важно, чтобы повестка доставлялась вовремя - в 2-3-дневный срок, а почте важно сокращение тех издержек, которые затрачиваются на доставку того ли иного пакета документов”, - сказал глава “Казпочты”. Он пояснил, что в настоящее время повестки Верховного суда доставляются в регионы Западного Казахстана в течение 10 дней.

 Вместе с тем национальный почтовый оператор не намерен закрывать сельские отделения, поскольку на сегодня “Казпочта” - единственный социальный институт в сельской местности”. “У нас 3 тысячи 131 отделение, из которых 70% находятся на селе. Мы отдаем себе отчет, что закрывать сельские отделения - это не тот путь. Мы в рамках трансформации будем искать пути, как ту сторону, которую всегда считали слабой для “Казпочты”, превратить в сильную, используя широкую филиальную сеть, выйти на достаточную прибыльность, чтобы содержать тот штат, который имеется, повышать производительность труда, вкладывать деньги в новые проекты и повышать заработную плату работников”, - заявил г-н Мусин. При этом он подчеркнул, что трансформация компании должна затронуть каждого почтальона, который работает на селе, так как “от них зависит, смогут ли они перестроиться, использовать те технологии, которые будут предлагаться, потому что будет предложено немало”. 

“Надо использовать GPS-карты, которые подсказывают, как можно легким путем проехать по тому или иному адресу. Порой только почтальон может знать, какой адрес поменялся, наименования каких улиц поменялись, и помогать государству пополнять адресный регистр, который на сегодняшний день пополняется акиматами - и не совсем полноценно эта база ведется, - подчеркнул г-н Мусин. - Мы можем являться мостом между городом и селом, предоставляя на селе те услуги, которые предоставляются в городе. Также мы можем являться партнером государства в предоставлении госуслуг на селе и других инициатив государства - таких, как пополнение адресных данных. Нельзя к почте относиться только как к социальному объекту, так как у нас есть коммерческая направленность”, - заключил он.